Das ganze Interview können Sie hier sehen.

Jochen Peter Breuer speaking @ Resonanze

Für diese Dokumentation von Arte wurde ich als Spezialist für Emotionen in Unternehmen interviewt. “Egonomics – Mein Boss, der Psychopath” analysiert die Auffassungen von Autorität und Macht in Unternehmen. Dieser Film thematisiert den Verlust des Sinns und vor allem das unausgesprochene Leiden im Geschäftsleben.

Die Analyse der Funktionsweise von Pyramidensystemen ist spannend und wir sprechen auch das kollaboratives Management in Unternehmen an, die sich an einer horizontalen Organisation versuchen.

TED-X Jochen Peter Breuer: ART-Gens

In der Schweizer Arbeitskultur werden Meinungsverschiedenheiten nur selten sichtbar. Mit dem Risiko, dass unterdrückte Emotionen zu toxischen Beziehungsspiralen werden.

Eine der Besonderheiten der Schweiz ist die respektvolle und freundliche Kommunikation, sowohl im Alltag als auch am Arbeitsplatz. Eine Meinungsverschiedenheit wird nur selten frontal ausgetragen, besonders wenn mehrere Personen anwesend sind. Für einen Aussenstehenden ist es deshalb die Streitkultur in der Schweiz ein Buch mit sieben Siegeln.

In Deutschland kann ein ausgewiesener Spezialist einem Kollegen oder sogar seinem Chef sagen: “Ich bin da anderer Meinung”. Man nennt dies eine «Auseinandersetzung», sozusagen ein sachliches aufeinander Einprügeln. Zeugen anderer Kulturen verfolgen manchmal fassungslos, wie dieselben Deutschen, die sich gerade noch fast schlugen, sich am Ende auf die Schulter klopfen und gemeinsam ein Feierabendbier trinken gehen.

Die Beziehungen in Frankreich schwanken zwischen Höflichkeit und Schroffheit. Bei Meinungsverschiedenheiten versucht man zuerst «die Temperatur zu erkunden», um eine gemeinsame Basis zu finden. Bleibt die Suche nach einem gemeinsamen Tenor allerdings vergebens, kann die Situation schnell sehr emotional werden. Kritik und Vorwürfe gehen hin und her, bis der Vorgesetzte auf den Tisch haut und den Streit mit lauter Stimme beendet.

Welche Freude also, in der Schweiz zu arbeiten! Wirklich? In vielen Change-Projekten treffen wir Führungskräfte und Mitarbeiter, die Symptome der “Krankheit des freundlichen Vermeidens” aufweisen, wie dieser Bankangestellte: “In letzter Zeit wurden einige Punkte an einem Prozess kritisiert, für den ich verantwortlich bin. Was mich betroffen macht ist die Art und Weise, wie man mir die Schuld gab. Die Person, die neben mir arbeitet, hat mir sogar gesagt, dass meine Vorschläge gut seien. Gleichzeitig hat sie aber eine E-Mail an meinen Manager geschickt, um sich über meine Arbeit zu beschweren. Wenn ich jetzt in die Firma komme, habe ich einen Knoten im Bauch.”

Der Auslöser: Angst

In einer Kultur höflicher Beziehungen sind die Beteiligten stets auf der Hut und reden nicht über heikle Themen. Hinter diesem freundschaftlichen Ausweichverhalten stehen verborgene Ängste, vor allem die Angst, das eigene Gesicht zu verlieren oder andere zu bloßzustellen.

Daher versuchen die Beteiligten, sich politisch korrekt zu verhalten: Sie lächeln, als sei in der offiziellen Sitzung nichts geschehen. Am Ende des Meetings wechselt man dann ein kurzes Wort mit dem Kollegen, von dem man weiß, dass er der gleichen Meinung ist und beginnt, Allianzen zu schmieden um das Problem zu lösen. Es folgen die “E-Mail an den Chef” und weitere informelle Treffen auf dem Flur, um dem “designierten Übeltäter” möglichst subtil die Schuld zuzuweisen.

Der Preis des freundlichen Vermeidens

Diese verborgenen Spannungen und latenten Konflikte sind mit hohen Kosten verbunden. Sie vergiften die Arbeitsatmosphäre, untergraben die Vertrauensbasis und verhindern eine ehrliche Feedback-Kultur. Daraus resultiert ein Motivations- und Produktivitätsverlust, der durch das Verbreiten dieser “emotionalen Viren” an der Kaffeemaschine noch verstärkt wird. Die Mitarbeiter verbringen ihre Zeit damit, das Verhalten der anderen zu entschlüsseln und zu interpretieren oder, schlimmer noch, ihren Groll über das zu verbreiten, was sie als hinterlistige Handlungen empfinden. Am Ende ist die gesamte Organisation mental verschmutzt, strategische Unternehmensthemen geraten in den Hintergrund und die besten Mitarbeiter gehen. Andere wählen die Strategie des Krankfeierns oder die der «Dienst nach Vorschrift Anwesenheit»

Managementaufgabe: Vom freundlichen Vermeiden zu einer wohlwollenden Konfliktkultur

Die Erfahrung zeigt, dass Schulungen das Bewusstsein für dieses Thema schärfen und Instrumente zur Konfliktlösung bereitstellen können. Methoden der gewaltfreien Kommunikation sind in dieser Hinsicht ausgezeichnet. Aber das beste Werkzeug ist nutzlos, wenn das Management nicht mit gutem Beispiel vorangeht. Erstens, indem man das Syndrom des „freundlichen Vermeidens“ und dessen schädliche Folgen für das Unternehmen und den Einzelnen thematisiert. Zweitens, durch ein konsequentes Verhalten der Geschäftsführung, die kein zweideutiges Verhalten im Unternehmen mehr duldet. Und drittens, indem man ein professionelles Beziehungsmanagement einrichtet, zum Beispiel durch die Schaffung von sicheren Räumen, in denen Mitarbeiter ihre Emotionen und Wahrnehmungen ausdrücken können, ohne dafür bewertet oder gar bestraft zu werden.

Das Herz der Wirtschaft sind Beziehungen, nicht Big Data. Zu wissen, wie man intelligenter kooperiert und sich aufrichtig, professionell und wohlwollend unter Kollegen und Hierarchien austauschen kann, ist der Schlüssel für eine starke und agile Organisation. Unternehmer und Manager, die den Mut haben hier die Initiative zu ergreifen werden für die Herausforderungen der neuen digitalen Welt wesentlich besser gewappnet sein.

Autor: Jochen Peter Breuer ist Experte für kollaborative Intelligenz, insbesondere im multikulturellen Umfeld. Er ist Gründer der HE2BE SA mit Sitz in St-Sulpice (bei Lausanne, Kanton Waadt, Schweiz), Coach und Keynote-Speaker. Freie Übersetzung des Originalartikels von Jochen Peter Breuer : „L’évitement amical: la posture qui empêche le feed-back“

Informationsfluss steigern, Reisekosten senken – Videokonferenzen versprechen wahre Wunder. FOCUS-Online-Experte Jochen Peter Breuer weiß, warum solch ein Vorhaben auch gründlich schief gehen kann.

Eine Veränderung der Gewohnheiten oder des Status Quo in einem Unternehmen ist der ideale Nährboden für das Entstehen von „emotionalen Viren“. Mit dieser Metapher bezeichnen wir in der Beratungsarbeit individuelle negative Emotionen, die eine hohe Ansteckungsgefahr bergen und sich damit kollektiv verbreiten.

Typischerweise werden emotionale Viren an der Kaffeemaschine, in der Kantine oder an anderen Treffpunkten weitergetragen. Unentdeckt und unbehandelt, führen diese zu einer mentalen Verschmutzung der Organisation. Genau wie ein Computer, bei dem die Leistung sinkt, wenn er mit einem Virus infiziert ist, sinkt auch die Leistung des Unternehmens.

Die Deutschen sind undiszipliniert

Ein Beispiel: Im Anschluss an eine Klausurtagung gab der Vorstand eines deutsch-amerikanischen Unternehmens eine klare Vorgabe an die Organisation: „Kommuniziert mehr zwischen Deutschen und Amerikanern, verstärkt den Wissensaustausch, aber senkt gleichzeitig die Reisekosten!“. Dazu investierte das Unternehmen massiv in eine hochmoderne Videokonferenz-Technologie. Sprache: natürlich englisch, das ist ja die Konzernsprache.

Nach drei  Monaten endete der Versuch in einem Desaster: auf deutscher Seite stieg die Abwesenheitsrate während der Videokonferenzen bis auf 80 Prozent. Viele Projekte gerieten in Verzug, die amerikanischen Kollegen regten sich über die „undisziplinierten Deutschen“ auf und selbst von der Kundenseite kamen verstärkt Reklamationen.

Aller Druck des Vorstandes änderte nichts. Im Gegenteil: An Tagen, an denen Videokonferenzen stattfanden, konstatierte die Personalabteilung einen erheblichen Anstieg von Krankschreibungen unter den betroffenen Führungskräften. Wie wir sehen werden, ist dies ein typischer Fall von emotionalen Viren in der Kategorie „persönliche Ängste und Befürchtungen“. Hier die drei Schritte, um den Nährboden für die Viren zu identifizieren und Antiviren zu aktivieren:

Schritt 1: Akzeptieren Sie die „protektive Intelligenz“

Nach unserem Verständnis ist die „protektive Intelligenz“ ein defensives und instinktives Verhaltensmuster von Führungskräften und Mitarbeitern, um sich selber zu schützen. Sie setzen ihre Intelligenz und damit ihre Energie ein, um ihren Status zu sichern, Unsicherheit zu kaschieren und Fehler zu vermeiden. Für dieses natürliche menschliche Verhalten ist jedoch in der durchorganisierten Wirtschaftswelt kein Platz. Nach dem Motto: „Sie werden dafür bezahlt, also tun sie das gefälligst!“ werden Ängste und Unsicherheit abgebügelt oder Mitarbeiter als „Weicheier“ gebrandmarkt.

Das Problem: Je mehr dieses Verhalten bekämpft wird, desto mehr verbreitet es sich. Es ist das ideale Terrain für emotionale Viren. Diese ziehen die Energien der Mitarbeiter von der Arbeit an den Projektzielen ab und leiten sie auf Aktivitäten zum Zwecke des Selbstschutzes um. Anstatt Wissen zu teilen, werden Gerüchte verbreitet, anstatt Lösungen zu finden, werden nur noch Probleme diskutiert. In extremen Fällen kann es bis zum Boykott kommen.

Akzeptieren statt bekämpfen

Daher eine wichtige Faustregel: Je mehr das Management versucht, sich mit aller Kraft durchzusetzen, desto mehr nutzen die Mitarbeiter ihre Intelligenz um sich selbst zu schützen. Im angeführten Beispiel gab es offensichtlich einen impliziten Boykott der Videokonferenzen. Unsere erste Aufgabe war es, die Wahrnehmung der Problematik des produktivitäts- und rentabilitätsgetriebenen Vorstands zu verändern. Denn auch dieser war von emotionalen Viren durchsetzt, die sich aus der Angst nährten, die angekündigten Ziele nicht zu erreichen.
Nachdem wir die emotionalen Mechanismen transparent gemacht haben, räumte der Vorstand schließlich ein, dass sich hinter dem Fernbleiben der Mitarbeiter ein starkes Unwohlsein verbarg. Um deren Energien wieder in die richtige Bahn zu lenken, akzeptierte er zunächst die Tatsache, dass die Mitarbeiter sich im Modus der protektiven Intelligenz befanden. Es ging also nicht darum, dies zu bekämpfen, sondern die Gründe dafür nachzuvollziehen.

Schritt 2: Finden Sie den „emotionalen Engpass“

Für jeden emotionalen Virus gibt es einen Auslöser. Es kann sich neben der Angst vor Gesichtsverlust, des Status oder des Jobs auch um kulturelle Missverständnisse oder zerplatzte Illusionen handeln. Diese Auslöser zu finden, erlaubt es, den Ursprung der emotionalen Viren  ans Licht zu bringen. Auf unseren Rat hin beruft der Personalvorstand ein Meeting ein. Ziel: Einholen von Informationen über die Wahrnehmungen der Führungskräfte bezüglich der Effizienz der Videokonferenzen mit den amerikanischen Kollegen.

Die ersten Beiträge waren vorsichtig formuliert, diktiert von der protektiven Intelligenz: „unreife Technologie“, „unmögliche Zeiten aufgrund der Zeitverschiebung” und „Fehlen der menschlichen Wärme“. Plötzlich bricht es aus einem Teilnehmer heraus: „Ich beherrsche  die englische Sprache nicht gut genug, ich habe das Gefühl von den Amerikanern dominiert zu werden“. Der Damm war gebrochen.

Die Sprache als Barriere

Jeder Teilnehmer berichtete nun von seinem Frust, seinen Standpunkt nicht nur über Satellit, sondern auch noch in einer fremden Sprache verteidigen zu müssen. „Wir diskutieren immer über sensible Themen, wie die Standortverlagerung oder den zukünftigen Sitz der Forschungsabteilung. Wie soll man den Amerikanern, die schnell und obendrein mit einem unverständlichen Dialekt sprechen, die Stirn bieten? Am Anfang der Konferenz geht es ja noch, aber am Ende bin ich einfach nur noch ausgelaugt.“ „Ich habe das Gefühl, mich wie ein Achtjähriger auszudrücken. Durch den Sprachvorteil haben sie einfach die besseren Karten!“.

Stress durch Emailflut

Hier war die gemeinsame Basis, die den emotionalen Virus der Gruppe nährte. Der Ursprung des Problems, wir nennen es der „emotionale Engpass“, war ein tiefes Ungerechtigkeitsgefühl, da bei der Auseinandersetzung in sensiblen Themen nicht mit den gleichen Waffen gekämpft wurde.

Schritt 3: Fokus auf Schlüsselakteure und Businessziele

„Wir brauchen ein Teambuilding!“ sagte der Personalvorstand in der Nachbesprechung. Klassische Reaktion, klassisches Werkzeug. Das Problem ist, dass Teambuildings meist nur einen „Aspirin“-Effekt haben: die Teilnehmer kommen sich zwar näher und haben eine „gute Zeit“ miteinander. Die emotionalen Viren werden für einen kurzen Zeitraum „in Quarantäne“ gebracht, jedoch nicht an der Wurzel behandelt. Die klassischen Kommentare der Teilnehmer drei Monate später sind dann oft: „War zwar schön, aber verändert hat sich nichts!“ Mit entsprechenden Erwartungen fahren diese dann auch zu dem nächsten „Teambuilding-Workshop“, oder sind plötzlich verhindert, oder …

An der Sache orientieren

Deshalb empfehlen wir, das Wort „Teambuilding“ in solchen heiklen Situationen nicht zu benutzen. Vielmehr sollten Sie die Schlüsselakteure offiziell zu einem Workshop rund um die professionellen Thematiken einladen. Im vorliegenden Fall wurde ein zweitägiges Meeting in einem schönen, in der Natur gelegenen, Hotel organisiert, um strategische Ziele voranzutreiben. Achtzehn Schlüsselakteure von beiden Seiten des Atlantiks wurden eingeladen um die Probleme, die die Erreichung dieser Ziele verhindern, auf den Tisch zu bringen. Der Workshop begann mit einer Bestandsaufnahme der Wahrnehmungen beider Seiten. Es wurde offensichtlich, dass sich hinter den vielen sachbezogenen Gründen eine emotionale Gegenwehr versteckte.

Herzliches Lachen auf beiden Seiten des Atlantiks

Unter Einsatz verschiedener Instrumente, von denen ich einige in den nächsten Beiträgen vorstellen werde, schafften wir einen wertschätzenden Raum. Dieser ermöglichte es, dass Tabuthemen, wie das Sprachproblem, konstruktiv angesprochen werden konnten. Sowohl Deutsche wie Amerikaner entdeckten, zur Überraschung aller, viele gemeinsame Ängste und Befürchtungen.

Die Teilnehmer fanden eine gemeinsame Sicht der Dinge und erarbeiten in nur zwei Stunden konkrete Entscheidungsvorlagen für die zukünftige strategische und organisationale Ausrichtung. Im Gegensatz zu den Erwartungen des Vorstands war die Sprache von nun an kein Problem mehr und eine Reihe von Zielen wurde sogar schneller als erwartet erreicht. Die Videokonferenzen wurden, wie ursprünglich  geplant, ein alltägliches Kommunikationsmittel. Und siehe an: Nicht immer, aber immer öfter drang herzliches Lachen aus den Konferenzräumen auf beiden Seiten des Atlantiks.

«Es geht nicht um Wohlbefinden, sondern um emotionale Effizienz»

Der Unternehmensberater und Buchautor Jochen Peter Breuer ist der Meinung, dass eine Organisation als Ganzes genauso zur mentalen Stärke gecoacht werden kann wie ein Individuum. Er erklärt im Interview, wie kollektive Emotionen im Unternehmen wirken und emotionale Viren das Immunsystem einer Organisation angreifen können.

Herr Breuer, wie eng ist unsere Fähigkeit, rational zu denken und zu handeln, mit unseren Emotionen verknüpft?

Jochen Peter Breuer: Es gibt keine Entscheidung ohne Emotionen. Unser Gehirn ist trotz aller Rationalität biologischen Programmen ausgeliefert. Eine dieser Programmierungen ist das Eigeninteresse.

Was bedeutet das für ein Unternehmen?

Wenn ein Chef eine Entscheidung zu treffen hat, denkt der erst einmal: «Woran hängt mein Bonus?» Zum Beispiel daran, ob er es schafft, die Kosten um 30 Prozent zu senken. Die Überlegung: «Wenn ich es nicht schaffe, bekomme ich meinen Bonus nicht» ist somit für ihn kein sachliches Kriterium mehr, sondern ein ganz emotionales.

Und führt damit auch zu unternehmerisch falschen Entscheidungen?

Das Grundproblem in den Unternehmungen ist, dass aufgrund der reinen Zahlengläubigkeit Emotionen offiziell keinen Platz haben.

Offiziell …

Eben, denn Emotionen sind potenzielle Störfaktoren in streng geregelten Prozesse und kostspielig aufgesetzten Abläufen. Die Möglichkeit, die Leute bei ihrer Abwehrhaltung oder bei ihren Ängsten abzuholen, erscheint gefährlich. Moderne Organisationen können sich aber nur entfalten und ihr Potenzial nutzen, wenn Emotionen kein Tabu mehr sind. Das braucht Mut und auch Beharrlichkeit.

Ein Unternehmer kann doch nicht jeden Einzelnen ständig nach seinem Wohlbefinden fragen …

Es geht nicht um Wohlbefinden, sondern um emotionale Effizienz. Der erste Schritt dahin ist, die kollektive Emotion, das Grundgefühl in einem Unternehmen zu erfassen und in der Organisation widerzuspiegeln.

Wie soll das gelingen?

Mit einer Bestandsaufnahme der Wahrnehmung. Wahrnehmungen sind emotionale Wahrheiten, die eine Organisation mental stärken oder mental verschmutzen können. Unterschiedlichen Zielsetzungen wird zu wenig Rechnung getragen. Aber gerade dort stecken die emotionalen Blockaden. Die Kunst besteht darin, die sachlichen Unternehmensziele und die emotionalen Interessen unter einen Hut zu bringen. Sonst lähmen emotionale Viren die Organisation.

Emotionale Viren, was heisst das konkret?

Emotionale Viren sind negative Emotionen mit Ansteckungspotenzial. Neben der materiellen Realität wie Finanzierung und Organisationsstrukturen haben wir es auch immer mit einer immateriellen Realität zu tun. Hierzu gehören neben der individuellen Einstellung zur Zusammenarbeit auch Hoffnungen, Ängste und Führungsstile. Darin tummeln sich Angst­ und Machtviren, aber auch Viren, die durch Werte­ und Kulturkonflikte entstehen. Ich nenne Ihnen zwei Beispiele. 1. Gestern hat Vertriebsleiter A Vertriebsleiter B noch einen Auftrag vor der Nase weggeschnappt. Eine Woche später wird die Zusammenlegung der Abteilungen verkündet, die beiden müssen ab nun zusammenarbeiten. Die Frage, wer jetzt Chef wird, steht im Raum … 2. In der Besprechung haben alle Müllers Vorschlag abgenickt. In der Kantine geht sofort das Getuschel los: Hast du gesehen, was der uns wieder aufgedrückt hat? Und damit wird die Entscheidung aus dem Meeting schon boykottiert, nach dem Motto: Wie können wir verhindern, dass es so läuft, wie der Müller will? Daran scheitern Unternehmen heute. Wir sind ja alle nur Menschen, das lässt sich wohl nicht vermeiden. Genau darum geht es. Also müssen wir ein Bewusstsein dafür schaffen, dass es ganz normal ist, dass Mitarbeiter an der Kaffeemaschine lästern. Wenn ich eine Wahrnehmung abfrage, geht es nicht darum, ob diese richtig oder falsch ist, sondern ich möchte hinterfragen, warum der Mensch etwas so oder so wahrnimmt. Die Frage ist: Wie können wir diese Wahrnehmungen für die Firma nutzen?

Sie plädieren quasi für die Salonfähigkeit des Büroklatsches?

Genau. In unseren Beratungen geben wir Wahrnehmungen und Tabuthemen, die sich unter anderem im Klatsch äussern, einen offiziellen Raum.

Schadet dies dem Vertrauen nicht eher?

Im Gegenteil. Eine Bestandsaufnahme der Wahrnehmungen hat eine Ventilfunktion und gleichzeitig eine wertschätzende Komponente. Eine unserer Faustregeln lautet: Für die Nichtakzeptanz ihrer Wahrnehmungen revanchieren sich die Mitarbeiter mit einer Nichtakzeptanz der Vorgaben ihrer Leitung. Ein Management, das Wahrnehmungen einfordert, ohne diese zu bewerten, und dann in den Dialog mit den Mitarbeitern tritt, schafft einen Stimmungswandel und baut Vertrauen auf.

Wann sprechen Sie von einem «emotionalen Unternehmen»?

Die Mitarbeiter sollen nicht gleich denken, aber in die gleiche Richtung schauen. Ein emotionales Unternehmen ist kein Unternehmen, das einmal im Jahr einen Betriebsausflug oder drei Team­Buildings veranstaltet. Ein emotionales Unternehmen erkennt emotionale Bedürfnisse und Schwankungen der «Für die Nichtakzeptanz ihrer Wahrnehmungen revanchieren sich die Mitarbeiter mit einer Nichtakzeptanz der Vorgaben ihrer Leitung.» Mitarbeiter an. Es fordert regelmässig Wahrnehmungen ein und sucht Mittel und Wege, um die positive Kraft der kollektiven Emotionen optimal zu nutzen.

Wie wichtig ist das richtige Mass an Wertschätzung für die emotionale Befindlichkeit eines Unternehmens?

Es geht eher um Wertschätzung auf Gegenseitigkeit: Die Mitarbeiter wollen als Menschen wahrgenommen werden, ein Unternehmen will Mitarbeiter, die sich mit seinen Zielen identifizieren können. Ist eines von beiden nicht gegeben, so kann sich das Unternehmen nicht nachhaltig entwickeln.

Ist so viel Offenheit wirklich noch zielführend?

Damit hier kein Missverständnis entsteht – dies alles geschieht, um die Kraft der kollektiven Emotionen bestmöglich mit den Zielen des Unternehmens in Übereinstimmung zu bringen, nicht um die Mitarbeiter zu therapieren. Noch bis in die 1990er-Jahre konnten neue Technologien oder Prozessoptimierung  einen Produktivitätsverlust, der womöglich durch Emotionslosigkeit entstanden war, wettmachen. Wer auf Emotionen Rücksicht nahm, galt in der knallharten Geschäftswelt gemeinhin als Weichei.

Wie ist das Szenario heute?

Es ist ein Bewusstseinswandel auch bei vielen «Hardlinern» spürbar. Die Verluste in gescheiterten Fusionen und Changeprojekten aufgrund der Nichtbeachtung der weichen Faktoren sind nicht mehr wegzudiskutieren. Beziehungen im Unternehmen müssen professionell gemanagt werden. Was heute nicht zur Sprache kommt, kann noch jahrelang die Firma mental verschmutzen. Meine Erfahrung zeigt, dass in regelmässigen Abständen durchgeführte Bestandsaufnahmen der Wahrnehmungen eine Organisation belastbarer, also mental stärker machen. Trotzdem, von mehr Menschlichkeit im Business spricht man doch schon seit Jahren. Wir brauchen nicht mehr Menschlichkeit, wir brauchen mehr Bewusstsein. Je bewusster wir unseren Wahrnehmungen gegenüber und im Umgang miteinander sind, umso menschlicher werden wir automatisch. Heute kommt kein Spitzensportler mehr ohne Mentaltrainer aus. In diesem Sinne gehe ich davon aus, dass es in zehn Jahren in vielen Unternehmen eine für die mentale Stärke des Unternehmens zuständige HR­Position gibt.

Interview: Sabine Schritt